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多年以來，人力成本問題一直是物業(yè)服務企業(yè)經營管理中的頭號問題。尤其是近幾年，最低工資連續(xù)上調、物價普遍上漲，導致企業(yè)運營成本飆升，而與此同時，僧多粥少的過度市場競爭、買方市場下甲乙雙方的利益博弈以及政府部門從社會層面考慮的價格指導，使得提高物業(yè)服務收費的努力收效甚微。在這種兩難局面下，想方設法壓縮人力成本，藉此避免虧損，以保證最低限度的盈利，成為許多物業(yè)企業(yè)的首選考慮。
但其實際效果如何，是否可以作為一個恰當的長期發(fā)展策略，則不像3-1=2這樣的邏輯那么簡單，而是需要從管理層面上進行系統分析。
一、物業(yè)服務行業(yè)人力成本的“基本固定性”
我們知道，傳統制造業(yè)的體力工人，尤其是流水線上的工人，其工資一般是按件計酬的。因此，同樣的工作時間內，不同技能水平、不同效率工人的人力成本支出是有很大差別的。而服務業(yè)的人力成本卻不具有這樣的“波動性”，相反，服務業(yè)成本的最重要特征就是其“基本固定性”。這是其與傳統的制造業(yè)體力工人的根本性不同之處。
在物業(yè)服務中，即使是像保潔員、保安員這樣具有明顯體力勞動特征的一線操物業(yè)服務操作崗位，其工資成本與其工作量并無明顯關聯性。例如，某保安員無論參與緊急事件處理而忙得不可開交，或者執(zhí)行日常巡邏工作而輕松值班，其工資報酬都是一樣的；同樣，一個綠化工人在月薪確定之后，忙碌的一天和清閑的一天其收入也沒有什么變化。
換言之，物業(yè)服務的人力成本是以工作時間作為基本衡量依據的，在固定工作時間的崗位設置模式下，物業(yè)服務的人力成本體現出與工作時間長短密切相關的基本固定性。
管理學中有一句話：一個組織不可能比它的員工做得更好。換言之，物業(yè)服務企業(yè)的任何業(yè)績和優(yōu)勢都是依靠自己的員工來創(chuàng)造的。而從心理學來看，員工的積極性和穩(wěn)定性則很大程度上取決于其對于未來的預期，其中很重要的是對于未來收入增加的預期。這兩方面的作用就體現為工資收入的剛性增加--沒有哪一個員工會為了一份10年不動的薪水去穩(wěn)定而努力地工作，哪怕這份薪水在當時極具競爭力！
從這個意義上說，這種基本固定性是就短期而言的，而從長期來看，物業(yè)服務行業(yè)人力成本的增加趨勢是剛性的。
二、人力成本控制要求必須著眼于整個企業(yè)
由于現在通行的成本會計體系的處理方法的原因，一線人員工資福利作為直接人工費列入營業(yè)成本，而公司管理人員和職能部門的支出則列為期間費用。這就容易造成一種錯覺：降低一線人員的工資水平（如用新手取代有經驗的員工）可以有效降低成本，而一線人員因為能力不濟、流動率過高等而對于管理資源的過度占用（如更多招聘活動、更多培訓、更長的試用期評估等）則不會反映到成本上。
但對于管理者來說，“成本”是一個經濟學術語，而非會計術語。因此，判斷人力成本的水平高低不能局限于工資福利水平的高低，而應該分析提供物業(yè)服務的整個完整的經濟活動。
薩繆爾森在《經濟學》中提出一個很有意思的問題，他說如果只有一個農民獲得豐收，那他的收入會增加；而如果所有農民都獲得歷史性豐收的話，那每個農民的生活都將更糟糕。這一現象在經濟學上被稱為“合成謬誤”（Fallacy of Composition），其核心邏輯是，對于局部來說正確的做法，對于整體來說可能是錯誤的。
如果局部成本和總成本之間只是一個簡單的加法關系，那么努力降低任一局部成本都會使得總成本降低。但不幸的是，作為一個有機整體的組織，其局部成本之間卻有著千絲萬縷的聯系，某一局部成本的降低往往是以增加其他方面的成本為代價的。而人力成本就是這樣的典型局部成本。
管理學的經驗很早以前就告訴我們，工人流動率高會給企業(yè)帶來非常慘重的損失。這同樣適用于物業(yè)服務企業(yè)。根據筆者企業(yè)人力資源部門的粗略測算，一個崗位的流動成本大約為該崗位月薪的4倍左右，而對于一些關鍵性崗位和富有經驗的員工，其無形損失更大?！ ?BR> 這只是問題的一個方面，而通過不買或少買社會保險、延長工作時間或者不發(fā)加班費等方式降低成本，則會帶來法律風險。尤其是隨著勞動法律法規(guī)的不斷完善、員工維權意識的增加、信息傳播效率的提高，涉及物業(yè)企業(yè)的勞動仲裁、訴訟案件呈現爆炸式增長態(tài)勢，占用了企業(yè)大量的管理資源，經濟成本極高。
那么如何處理這個當前物業(yè)企業(yè)普遍面臨的棘手問題呢？最好的答案是回顧一下亨利·福特在大約一個世紀以前如何解決工人流動率偏高的問題。1914年，福特汽車公司的工人年流動率達到了創(chuàng)紀錄的500%以上，而幾乎所有的人都認為“提高工資會大幅度降低公司的利潤”，而亨利·福特最終決定把技術工人的日薪從80美分提高到5美元。結果是一年之內，利潤幾乎翻番，此后幾乎無人愿意主動離開，而一旦出現崗位空缺則應聘者蜂擁而至。
這個案例的啟示意義在于， 有效的人力成本控制可能并不是意味著薪酬壓縮，而是持續(xù)增長，并且具有相對的競爭優(yōu)勢。其意義在于，一方面可以提高單位時間或者單位工資的產出和利潤，另一方面則可以穩(wěn)定現有員工，同時吸引行業(yè)優(yōu)秀人才加入。前者體現為人力成本增長的同時，人力成本占業(yè)務收入的比例保持穩(wěn)定或降低；后者則體現為人力資源結構的優(yōu)化和企業(yè)綜合實力的提升?！ ∫虼宋覀兛梢钥隙ǖ卣f，把人力資源部變成招聘部、以高流動率換取低人力成本、以低薪換取利潤空間的邏輯看似合理，實則并不成立。
三、人力成本控制要求必須降低“不做事的成本”
所謂“不做事的成本”，就是員工沒有從事有效工作或者資源沒有充分利用，但企業(yè)仍要為之支付的成本。這種成本在服務業(yè)中是非常普遍的。例如，工具設備閑置而仍需要保養(yǎng)、存放和折舊，服務人員無所事事仍需要支付工資和辦公費用，使用頻率很低的會議室與頻繁使用的會議室在管理成本上幾乎沒有區(qū)別，等等。
既然人力成本是基本固定的，那么成本控制的關鍵就應該是“努力提高產出”，換言之，就是想方設法“減少不做事的成本”。
麥當勞、肯德基的洗手間可以作為這方面的典型例子。幾乎所有人都知道，麥當勞、肯德基的洗手間永遠免費對外開放，無論對方是否進行了就餐消費。這是因為，即使洗手間無人使用或者很少人使用，照明、抽風、空調、保潔等成本仍然是發(fā)生的，而免費開放則具有樹立服務形象、吸引顧客進入、培養(yǎng)潛在消費的效果，即變成了“做事的成本”?！ ?BR> 同樣的思路也適用于物業(yè)服務企業(yè)。以某個電工為例，如果我們將其一天（8小時）的工作過程全程錄像，稍加分析就可看出，在這一天中有些時間他并沒有什么工作可做（有時可能連續(xù)幾天如此），但是企業(yè)卻必須為其全部的工作時間（無論繁忙或閑暇）支付報酬--企業(yè)顯然不能以該電工周三這天有2小時35分鐘的閑暇時間而扣除相應部分工資--而這部分工資就是“不做事的成本”。
要減少這種成本，需要對各崗位的工作量進行更為詳細準確的評估，在此基礎上減少崗位數量，增加每個崗位的工作負荷。例如，可以把原來由5個電工承擔的任務交由4個電工完成，從而減少每個崗位可能的閑暇時間。
這是大多數企業(yè)采取的方法，然而這種做法有明顯的局限性。一來會造成“工作加量不加價”的心理，從而招致員工的反彈和加薪壓力；二來物業(yè)服務合同中一般約定人員數量，此種做法有偷工減料之嫌，容易招致業(yè)主的反對；再者，崗位數量的設置必須以能夠應對最大負荷的情況（如突發(fā)事件等）為宜，因此工作常態(tài)下的閑暇時間是不可避免的。
還有一種更為有效可行的做法，也可能是今后物業(yè)服務企業(yè)應對成本上升最有效的辦法，就是充分利用員工的閑暇時間來為業(yè)主提供各種有價值的服務--無論有償或者無償。 www.pmone.com.cn
四、人力成本控制要求企業(yè)必須集中資源于機會
上文所引用的亨利·福特的例子，還說明一個深刻的問題，那就是員工本身應該被視為資產而不是成本--成本應該得到控制，而資產應該不斷增加，并且應該集中資源尋找利用資產創(chuàng)造價值的機會。
為了能夠找到并利用各種機會，物業(yè)企業(yè)的管理者必須首先解決一個認識問題--物業(yè)服務的內容范圍是什么？
按照《物業(yè)管理條例》的規(guī)定，物業(yè)服務的內容包括兩部分：一是物業(yè)房屋及配套設施設備和相關場地的維修、養(yǎng)護、管理，二是物業(yè)管理區(qū)域內環(huán)境衛(wèi)生和相關秩序活動的維護。應該說，這種定義式的表述對許多物業(yè)企業(yè)的高層管理者產生了導向性影響，使其把經營服務范圍界定在常規(guī)的保潔、綠化、安防、工程維修等方面。
但實際上，跟任何其他公司經營一樣，物業(yè)經營范圍是一個經濟性問題，而不是法規(guī)性問題，即一個物業(yè)企業(yè)能夠開展哪些服務來增加收入，是由業(yè)主需求、自身能力和市場供求決定的，而不是由法律法規(guī)界定的--當然不違法是基本前提。
也就是說，《物業(yè)管理條例》所講的上述兩個方面內容，僅僅是常規(guī)性的公共服務，物業(yè)企業(yè)必須轉變“收入完全依賴物業(yè)費”的思維定勢，認真關注、分析、掌握并引導業(yè)主的服務需求，根據自身的實際服務提供能力和人力資源結構特點，以及競爭對手的特點和情況，通過建立并完善科學的激勵和約束機制，充分調動各級管理服務人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮人員和資源的潛力和長處，完成合同約定的公共服務基礎上，通過延伸性的專項服務、隨機性的特約服務、委托性的代辦服務和創(chuàng)收性的經營服務，最大限度降低“不做事的成本”，以最大限度提高綜合性服務收益。
可喜的是，已經有物業(yè)企業(yè)在這一方面邁出成功的步伐，值得業(yè)內借鑒。如深圳的花樣年公司所推出的“彩生活”服務模式，把常規(guī)性物業(yè)服務做成成本中心，借助于信息化的平臺，通過涵蓋業(yè)主需求的多樣化服務，很好地解決了服務費漲幅遠遠落后于經營成本上漲之間的矛盾。
五、結語
綜上所述，物業(yè)服務的人力成本控制不單單是一個壓縮成本的問題，而是一個管理和經營問題，其根本出路在于充分發(fā)掘企業(yè)資源，尤其是人力資源的潛力，通過卓有成效的管理和服務來消化成本，實現業(yè)主、員工和企業(yè)利益的多方共贏。簡而言之，人力成本控制需要的是“成果控制”，而不是“成本控制”。( 王兆春)
