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多年以來(lái)，人力成本問(wèn)題一直是物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的頭號(hào)問(wèn)題。尤其是近幾年，最低工資連續(xù)上調(diào)、物價(jià)普遍上漲，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本飆升，而與此同時(shí)，僧多粥少的過(guò)度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、買(mǎi)方市場(chǎng)下甲乙雙方的利益博弈以及政府部門(mén)從社會(huì)層面考慮的價(jià)格指導(dǎo)，使得提高物業(yè)服務(wù)收費(fèi)的努力收效甚微。在這種兩難局面下，想方設(shè)法壓縮人力成本，藉此避免虧損，以保證最低限度的盈利，成為許多物業(yè)企業(yè)的首選考慮。
但其實(shí)際效果如何，是否可以作為一個(gè)恰當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期發(fā)展策略，則不像3-1=2這樣的邏輯那么簡(jiǎn)單，而是需要從管理層面上進(jìn)行系統(tǒng)分析。
一、物業(yè)服務(wù)行業(yè)人力成本的“基本固定性”
我們知道，傳統(tǒng)制造業(yè)的體力工人，尤其是流水線上的工人，其工資一般是按件計(jì)酬的。因此，同樣的工作時(shí)間內(nèi)，不同技能水平、不同效率工人的人力成本支出是有很大差別的。而服務(wù)業(yè)的人力成本卻不具有這樣的“波動(dòng)性”，相反，服務(wù)業(yè)成本的最重要特征就是其“基本固定性”。這是其與傳統(tǒng)的制造業(yè)體力工人的根本性不同之處。
在物業(yè)服務(wù)中，即使是像保潔員、保安員這樣具有明顯體力勞動(dòng)特征的一線操物業(yè)服務(wù)操作崗位，其工資成本與其工作量并無(wú)明顯關(guān)聯(lián)性。例如，某保安員無(wú)論參與緊急事件處理而忙得不可開(kāi)交，或者執(zhí)行日常巡邏工作而輕松值班，其工資報(bào)酬都是一樣的；同樣，一個(gè)綠化工人在月薪確定之后，忙碌的一天和清閑的一天其收入也沒(méi)有什么變化。
換言之，物業(yè)服務(wù)的人力成本是以工作時(shí)間作為基本衡量依據(jù)的，在固定工作時(shí)間的崗位設(shè)置模式下，物業(yè)服務(wù)的人力成本體現(xiàn)出與工作時(shí)間長(zhǎng)短密切相關(guān)的基本固定性。
管理學(xué)中有一句話：一個(gè)組織不可能比它的員工做得更好。換言之，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的任何業(yè)績(jī)和優(yōu)勢(shì)都是依靠自己的員工來(lái)創(chuàng)造的。而從心理學(xué)來(lái)看，員工的積極性和穩(wěn)定性則很大程度上取決于其對(duì)于未來(lái)的預(yù)期，其中很重要的是對(duì)于未來(lái)收入增加的預(yù)期。這兩方面的作用就體現(xiàn)為工資收入的剛性增加--沒(méi)有哪一個(gè)員工會(huì)為了一份10年不動(dòng)的薪水去穩(wěn)定而努力地工作，哪怕這份薪水在當(dāng)時(shí)極具競(jìng)爭(zhēng)力！
從這個(gè)意義上說(shuō)，這種基本固定性是就短期而言的，而從長(zhǎng)期來(lái)看，物業(yè)服務(wù)行業(yè)人力成本的增加趨勢(shì)是剛性的。
二、人力成本控制要求必須著眼于整個(gè)企業(yè)
由于現(xiàn)在通行的成本會(huì)計(jì)體系的處理方法的原因，一線人員工資福利作為直接人工費(fèi)列入營(yíng)業(yè)成本，而公司管理人員和職能部門(mén)的支出則列為期間費(fèi)用。這就容易造成一種錯(cuò)覺(jué)：降低一線人員的工資水平（如用新手取代有經(jīng)驗(yàn)的員工）可以有效降低成本，而一線人員因?yàn)槟芰Σ粷?jì)、流動(dòng)率過(guò)高等而對(duì)于管理資源的過(guò)度占用（如更多招聘活動(dòng)、更多培訓(xùn)、更長(zhǎng)的試用期評(píng)估等）則不會(huì)反映到成本上。
但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，“成本”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，而非會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)。因此，判斷人力成本的水平高低不能局限于工資福利水平的高低，而應(yīng)該分析提供物業(yè)服務(wù)的整個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
薩繆爾森在《經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出一個(gè)很有意思的問(wèn)題，他說(shuō)如果只有一個(gè)農(nóng)民獲得豐收，那他的收入會(huì)增加；而如果所有農(nóng)民都獲得歷史性豐收的話，那每個(gè)農(nóng)民的生活都將更糟糕。這一現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱(chēng)為“合成謬誤”（Fallacy of Composition），其核心邏輯是，對(duì)于局部來(lái)說(shuō)正確的做法，對(duì)于整體來(lái)說(shuō)可能是錯(cuò)誤的。
如果局部成本和總成本之間只是一個(gè)簡(jiǎn)單的加法關(guān)系，那么努力降低任一局部成本都會(huì)使得總成本降低。但不幸的是，作為一個(gè)有機(jī)整體的組織，其局部成本之間卻有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，某一局部成本的降低往往是以增加其他方面的成本為代價(jià)的。而人力成本就是這樣的典型局部成本。
管理學(xué)的經(jīng)驗(yàn)很早以前就告訴我們，工人流動(dòng)率高會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常慘重的損失。這同樣適用于物業(yè)服務(wù)企業(yè)。根據(jù)筆者企業(yè)人力資源部門(mén)的粗略測(cè)算，一個(gè)崗位的流動(dòng)成本大約為該崗位月薪的4倍左右，而對(duì)于一些關(guān)鍵性崗位和富有經(jīng)驗(yàn)的員工，其無(wú)形損失更大?！ ?BR> 這只是問(wèn)題的一個(gè)方面，而通過(guò)不買(mǎi)或少買(mǎi)社會(huì)保險(xiǎn)、延長(zhǎng)工作時(shí)間或者不發(fā)加班費(fèi)等方式降低成本，則會(huì)帶來(lái)法律風(fēng)險(xiǎn)。尤其是隨著勞動(dòng)法律法規(guī)的不斷完善、員工維權(quán)意識(shí)的增加、信息傳播效率的提高，涉及物業(yè)企業(yè)的勞動(dòng)仲裁、訴訟案件呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，占用了企業(yè)大量的管理資源，經(jīng)濟(jì)成本極高。
那么如何處理這個(gè)當(dāng)前物業(yè)企業(yè)普遍面臨的棘手問(wèn)題呢？最好的答案是回顧一下亨利·福特在大約一個(gè)世紀(jì)以前如何解決工人流動(dòng)率偏高的問(wèn)題。1914年，福特汽車(chē)公司的工人年流動(dòng)率達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的500%以上，而幾乎所有的人都認(rèn)為“提高工資會(huì)大幅度降低公司的利潤(rùn)”，而亨利·福特最終決定把技術(shù)工人的日薪從80美分提高到5美元。結(jié)果是一年之內(nèi)，利潤(rùn)幾乎翻番，此后幾乎無(wú)人愿意主動(dòng)離開(kāi)，而一旦出現(xiàn)崗位空缺則應(yīng)聘者蜂擁而至。
這個(gè)案例的啟示意義在于， 有效的人力成本控制可能并不是意味著薪酬壓縮，而是持續(xù)增長(zhǎng)，并且具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其意義在于，一方面可以提高單位時(shí)間或者單位工資的產(chǎn)出和利潤(rùn)，另一方面則可以穩(wěn)定現(xiàn)有員工，同時(shí)吸引行業(yè)優(yōu)秀人才加入。前者體現(xiàn)為人力成本增長(zhǎng)的同時(shí)，人力成本占業(yè)務(wù)收入的比例保持穩(wěn)定或降低；后者則體現(xiàn)為人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和企業(yè)綜合實(shí)力的提升?！ ∫虼宋覀兛梢钥隙ǖ卣f(shuō)，把人力資源部變成招聘部、以高流動(dòng)率換取低人力成本、以低薪換取利潤(rùn)空間的邏輯看似合理，實(shí)則并不成立。
三、人力成本控制要求必須降低“不做事的成本”
所謂“不做事的成本”，就是員工沒(méi)有從事有效工作或者資源沒(méi)有充分利用，但企業(yè)仍要為之支付的成本。這種成本在服務(wù)業(yè)中是非常普遍的。例如，工具設(shè)備閑置而仍需要保養(yǎng)、存放和折舊，服務(wù)人員無(wú)所事事仍需要支付工資和辦公費(fèi)用，使用頻率很低的會(huì)議室與頻繁使用的會(huì)議室在管理成本上幾乎沒(méi)有區(qū)別，等等。
既然人力成本是基本固定的，那么成本控制的關(guān)鍵就應(yīng)該是“努力提高產(chǎn)出”，換言之，就是想方設(shè)法“減少不做事的成本”。
麥當(dāng)勞、肯德基的洗手間可以作為這方面的典型例子。幾乎所有人都知道，麥當(dāng)勞、肯德基的洗手間永遠(yuǎn)免費(fèi)對(duì)外開(kāi)放，無(wú)論對(duì)方是否進(jìn)行了就餐消費(fèi)。這是因?yàn)?，即使洗手間無(wú)人使用或者很少人使用，照明、抽風(fēng)、空調(diào)、保潔等成本仍然是發(fā)生的，而免費(fèi)開(kāi)放則具有樹(shù)立服務(wù)形象、吸引顧客進(jìn)入、培養(yǎng)潛在消費(fèi)的效果，即變成了“做事的成本”。
同樣的思路也適用于物業(yè)服務(wù)企業(yè)。以某個(gè)電工為例，如果我們將其一天（8小時(shí)）的工作過(guò)程全程錄像，稍加分析就可看出，在這一天中有些時(shí)間他并沒(méi)有什么工作可做（有時(shí)可能連續(xù)幾天如此），但是企業(yè)卻必須為其全部的工作時(shí)間（無(wú)論繁忙或閑暇）支付報(bào)酬--企業(yè)顯然不能以該電工周三這天有2小時(shí)35分鐘的閑暇時(shí)間而扣除相應(yīng)部分工資--而這部分工資就是“不做事的成本”。
要減少這種成本，需要對(duì)各崗位的工作量進(jìn)行更為詳細(xì)準(zhǔn)確的評(píng)估，在此基礎(chǔ)上減少崗位數(shù)量，增加每個(gè)崗位的工作負(fù)荷。例如，可以把原來(lái)由5個(gè)電工承擔(dān)的任務(wù)交由4個(gè)電工完成，從而減少每個(gè)崗位可能的閑暇時(shí)間。
這是大多數(shù)企業(yè)采取的方法，然而這種做法有明顯的局限性。一來(lái)會(huì)造成“工作加量不加價(jià)”的心理，從而招致員工的反彈和加薪壓力；二來(lái)物業(yè)服務(wù)合同中一般約定人員數(shù)量，此種做法有偷工減料之嫌，容易招致業(yè)主的反對(duì)；再者，崗位數(shù)量的設(shè)置必須以能夠應(yīng)對(duì)最大負(fù)荷的情況（如突發(fā)事件等）為宜，因此工作常態(tài)下的閑暇時(shí)間是不可避免的。
還有一種更為有效可行的做法，也可能是今后物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)對(duì)成本上升最有效的辦法，就是充分利用員工的閑暇時(shí)間來(lái)為業(yè)主提供各種有價(jià)值的服務(wù)--無(wú)論有償或者無(wú)償。 www.pmone.com.cn
四、人力成本控制要求企業(yè)必須集中資源于機(jī)會(huì)
上文所引用的亨利·福特的例子，還說(shuō)明一個(gè)深刻的問(wèn)題，那就是員工本身應(yīng)該被視為資產(chǎn)而不是成本--成本應(yīng)該得到控制，而資產(chǎn)應(yīng)該不斷增加，并且應(yīng)該集中資源尋找利用資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。
為了能夠找到并利用各種機(jī)會(huì)，物業(yè)企業(yè)的管理者必須首先解決一個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題--物業(yè)服務(wù)的內(nèi)容范圍是什么？
按照《物業(yè)管理?xiàng)l例》的規(guī)定，物業(yè)服務(wù)的內(nèi)容包括兩部分：一是物業(yè)房屋及配套設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場(chǎng)地的維修、養(yǎng)護(hù)、管理，二是物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生和相關(guān)秩序活動(dòng)的維護(hù)。應(yīng)該說(shuō)，這種定義式的表述對(duì)許多物業(yè)企業(yè)的高層管理者產(chǎn)生了導(dǎo)向性影響，使其把經(jīng)營(yíng)服務(wù)范圍界定在常規(guī)的保潔、綠化、安防、工程維修等方面。
但實(shí)際上，跟任何其他公司經(jīng)營(yíng)一樣，物業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍是一個(gè)經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題，而不是法規(guī)性問(wèn)題，即一個(gè)物業(yè)企業(yè)能夠開(kāi)展哪些服務(wù)來(lái)增加收入，是由業(yè)主需求、自身能力和市場(chǎng)供求決定的，而不是由法律法規(guī)界定的--當(dāng)然不違法是基本前提。
也就是說(shuō)，《物業(yè)管理?xiàng)l例》所講的上述兩個(gè)方面內(nèi)容，僅僅是常規(guī)性的公共服務(wù)，物業(yè)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變“收入完全依賴(lài)物業(yè)費(fèi)”的思維定勢(shì)，認(rèn)真關(guān)注、分析、掌握并引導(dǎo)業(yè)主的服務(wù)需求，根據(jù)自身的實(shí)際服務(wù)提供能力和人力資源結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)和情況，通過(guò)建立并完善科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理服務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮人員和資源的潛力和長(zhǎng)處，完成合同約定的公共服務(wù)基礎(chǔ)上，通過(guò)延伸性的專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)、隨機(jī)性的特約服務(wù)、委托性的代辦服務(wù)和創(chuàng)收性的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，最大限度降低“不做事的成本”，以最大限度提高綜合性服務(wù)收益。
可喜的是，已經(jīng)有物業(yè)企業(yè)在這一方面邁出成功的步伐，值得業(yè)內(nèi)借鑒。如深圳的花樣年公司所推出的“彩生活”服務(wù)模式，把常規(guī)性物業(yè)服務(wù)做成成本中心，借助于信息化的平臺(tái)，通過(guò)涵蓋業(yè)主需求的多樣化服務(wù)，很好地解決了服務(wù)費(fèi)漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)營(yíng)成本上漲之間的矛盾。
五、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，物業(yè)服務(wù)的人力成本控制不單單是一個(gè)壓縮成本的問(wèn)題，而是一個(gè)管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，其根本出路在于充分發(fā)掘企業(yè)資源，尤其是人力資源的潛力，通過(guò)卓有成效的管理和服務(wù)來(lái)消化成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)主、員工和企業(yè)利益的多方共贏。簡(jiǎn)而言之，人力成本控制需要的是“成果控制”，而不是“成本控制”。( 王兆春)
